有效的一对一会谈
在一对一会谈时，经理有机会确认工作状态，解决问题并提供积极正确的反馈意见。
进程结构
问候，打招呼
- 建立融洽的气氛。
谈论现状和工作进程
上周完成了什么工作。
哪些原定计划未完成。
下周工作计划是什么。
孤立地看待一周工作状况是不够的，需要通过连续几周，来了解下属是否定计划、做评估或碰到的困难。
障碍
- 消除工作障碍时经理工作内容的一部分。经理应该了解下属在工作中碰到了什么障碍。不要让其独自承受。
帮助
- 不要硬将帮助强加给下属。仅在对方要求你提供帮助时，有意识地做出帮助的决定。与对方共同解决问题，想出备选解决方案。或者部门应交付产品和部门目标的实现有困难时，马上提供帮助。
职业培训
关注团队成员的职业发展可以建立双方的关系和信任。
注重职业培训，你就可以留住最好的雇员。
其他讨论话题
要给团队成员留出时间，讨论题目想要讨论的问题。
发现冲突迹象，解决蓄意破坏。
回顾行动计划(你的和团队其他成员的)
对之前一对一会谈中制定的工作计划执行情况进行汇报，特别是消除障碍的计划。
对双方在一对一会谈中讨论出的行动计划进行总结，并确定新的行动计划。
做记录
笔记可以将之前的讨论记录在案，并记录下工作机会(你的和团队成员的)。
一对一会谈前，回顾前几周会议的笔记，了知道需跟进的工作、需继续探索的内容，以及汇报你自己对工作计划的执行情况。
到年底时，这份笔记就是全年工作的记录。
在一对一会谈时解决问题
口头的工作状态报告会比较笼统和模糊。
在制定工作计划时，要求你的员工将工作分解成一个个的最小子任务，即在一两天内就可以交付出某些成果的子任务。
使人专注于生产出可触摸的结果。
知道超出预计工作时间的原因。
使双方明确子任务完成的标准(成果)。
了解团队成员最高优先级的工作。
使团队工作进程可见的发问：
你怎样知道自己已经完成了这项任务？
你会通过那几步骤来完成这件工作？
你会首先处理哪部分工作？
就目前你已完成的部分，你能够提供一个概况或某种衡量方法吗？
你需要和他人合作完成吗？
你怎么衡量工作是否有了进展？
如果你无法按时完成工作或你碰到问题时，哪些人需要了解这个情况？
注意事项
下属没有参加一对一会谈，确认自己是否确立了标准的一对一会谈时间表。
每周会面一次可以使会面具有节奏感。并建立信任关系。
除非是最艰难的情况下，否则不要取消一对一会谈。这会摧毁你已经建立的信任。
一对一会谈最大好处之一就是建立和谐同事关系。如果进行的不太顺利，检查自己的行为。
确保自己没有做出任何打断一对一会谈的行为——打电话/手机、回复呼叫、收发电子邮件以及有他人拜访。
如果你的上司走进来打断一对一会谈，你应该礼貌并坚定地拒绝。不要让你的上司养成，不尊重你和你团队成员的习惯。
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