第2周.拨乱反正
要想一下子完成所有工作是不可能的。这就需要我们分清工作的优先顺序，做到要事优先。
混乱会使问题隐形——不管是人的问题还是项目的问题都一样。混乱平息后，问题就会浮出水面。
周二下午
周二下午，管理团队的后续会议。
要致力于有资金支持的工作。
建立项目组合管理：工作与目标一致
每个团队或者部门都有它们自己的使命——这是它们存在的意义，也描述了它们是如何为组织创造价值的。
更新可见的图表
- 它帮助每个人在相同的时间看到同样的局面。及时更新可见图表可以共享资源，并使人们发现模式和找出问题，有时候甚至可以帮助大家找到问题的解决方法。
明确并传达部门目标
目标不止属于管理办公室，它应该存在于你团队工作区的公共空间内。可见的提示物可以避免员工偏离工作正轨。
不要只是坐等上司为你确定部门目标。按照你的理解，制定出部门目标，并将其提交给你的上司，等待他的反馈。
产品，还是产品背后的力量?
在一个产品公司中工作，请思考以下问题。
团队的工作如何创造收入？
团队的工作如何吸引新的客户，并留住老客户？
在一个 IT 团队中，请思考以下问题。
团队的工作如何帮助公司经营（或者说帮助公司更加有效率地经营）？
团队的工作对公司的最终盈亏会产生怎样的影响？
团队的工作如何支持业务部门产生更多的收入并维持业务运作？
关注点都是产生收入，以及吸引新客户，留住老客户。产品团队的使命和IT团队的使命看起来是不相同的。但是，一旦你确定了团队的使命，就会发现二者在管理上是非常相似的。
将项目归类
确定要继续开展的项目和工作。
确定要停止的项目和工作——即“ 不做” 名单。这些工作对组织中的任何人都无价值可言。即刻停止。
可能是重要的项目和工作，但并不适合你的团队。对这些工作，不能只是停下来，无人问津，需要将它们转交给其他更适合的团队。
你不知道适合哪一个团队去做的项目和工作。这类工作你不知道应该将其归在第二类还是第三类工作中。进行深入调查，然后再决定是停止还是转交。
周四
就Patty 不想从事管理工作一事，Sam和她会面。
退回到原来的角色
如果对下面两个问题，你给出的答案都是“ 是” ，那么相对管理员工来说，你其实更适合做一名技术带头人。
我是否想要做出更多的技术决定？
比起解决员工矛盾，我是不是更喜欢解决技术问题？
对后面这些问题，如果你的答案都是“ 是” ，那么或许你适合从事管理工作。
我愿意与人合作吗？
我愿意培养并指导他人吗？
必要时，我是否愿意学习如何给员工提出反馈意见，并能与他们谈一些不太愉快的话题？
找到适合员工的角色
与角色匹配的优势和天资
- 如果性格和技巧与角色不符合，任何人也无法取得成功。不要强迫人们留在他们并不适合的职位上，要帮助他们找到合适的职位。
提供反馈信息
有时候人们工作表现欠佳，但没有人告诉他们。如果没有人提醒他们，他们根本就不知道需要做出改变，就更不用说在哪些方面做出改变了。要有明确的期待值，确定在某一合理的时间内可交付的成果，并且就结果的质量表明你的态度：满意，或不满意。
技能只是一方面
- 工作表现欠佳可能是由于技术水平不高，但也可能是受到环境和管理水平的影响。
- 先审视自己是否提供了这名员工成功所具备的环境
- 我是否向这名员工说明哪些工作要优先去做，这样他才能合理地安排工作顺序？
- 我是否让这名员工用自己的语言重复我的期望，以确保他确实明白了我的意思？
- 分配工作时，我是否清楚地表达出这项工作的约束条件和特定界限？
- 我是否给出了明确具体的反馈信息来帮助他根据我的期望做出改变？
- 我是否和他讨论过应该学习一些必要的技术，并为此提供选择？
- 再看看环境方面的因素——工作程序、工作方法和奖金，还有系统问题。
聘用最佳人选
分析工作
- 招聘前应首先对这一职位的工作内容进行认真分析，并撰写一份职位描述。
搜索应聘者
筛选应聘者
- 把简历分成三类：适合、不适合以及有可能。首先对适合的人选进行电话面试。电话面试结束后，如果适合人选不够，再对有可能的人选进行电话面试。要记得通知不适合的人选，告诉他们没有通过简历筛选。
设计行为描述问题
- “当你……的时候，是怎样的情况” ，这种行为描述问题可以帮助应聘者描述之前的工作情况，而不是阐明他们想要如何工作。而“ 如果发生某某情况，你会怎样做” 这类假设性问题，应聘者给出的答案实际上并不是他们应对此种情况时的真实反应。
面试前的电话面试
- 特别是对管理岗位的应聘者，可以考虑进行电话面试筛选。
准备一次实战演习
面试小组对应聘者进行面试
在挑选新团队成员或领导者时，面试官越多越好
思考面试小组的评估意见
核实信息
发出Offer
- Offer中一定要标注职位录用的最后期限，避免候选人因为在几个工作机会之间犹豫不决而使该职位长期空缺。
制定计划，使新成员融入团队
制定清单，并依此做好准备工作。
确保新员工在入职的第一天了解工作情况。
为新员工安排陪同人员。
团队重建。
周五上午，Sam的第二周工作
Sam 引导整个团队首先谈论产品功能和修复工作的轻重主次，讨论人员分配问题。并得出第一版的项目组合管理。
使用大的可见图表清晰表明工作任务状态。
项目组合管理
要事优先。
为重要工作安排人手。
不要给员工同时分配多项任务。
做好重新制定计划的准备。
尝试如下做法
明确团队目标。
建立第一版的项目组合管理，将其张贴在会议室的墙上。
应该以开明的态度对待想要调换工作的员工。
- 下一轮的一对一会谈时，问问下属哪些工作让他们满意，他们愿意在哪一项技术上作出改进，以及是否愿意继续在同样的工作中提高技术。
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